爱琴海陈煜：数字化转型是一场思维革命

数字化不仅仅是一场技术变革，更是一场认知与思维的革命。

不同领域的人谈到数字化，都会提到“数据驱动”、“分析洞察”、“客户价值”等几大关键词，随着技术的发展、数字化的优势日益显著，业内逐步达成共识：数字化是购物中心赢得未来竞争的必经之路。尤其是在经历了疫情的2020年，越来越多的购物中心将数字化转型提上日程，线上卖货、直播、社群营销等等数字化工具应用日渐活跃。然而，事实的另一方面是，在过去几年的数字化实践中，有超过90%的数字化投入以失败结束。在一项针对超过100位购物中心管理者的调查中，仅有10%的管理者表示数字化投入产生了价值。“疫情、数字化、轻资产：商业不动产的花样变革”也是本届中国不动产资产管理创新峰会的议题之一。峰会前夕，睿和智库专程采访了爱琴海集团副总裁陈煜，双方就“购物中心数字化转型之路”进行了深入探讨。

睿问：“数字化”是2020年商业地产领域的一个关键词，爱琴海对数字化有怎样的战略思考？

陈煜：爱琴海是业界最早“拥抱”数字化的不动产运营商。对于线上化趋势，我们一直以来主张的都是融合，以积极的态度去探索线上合作的机会。在之前很多实体商业对数字化技术持保守态度的时候，爱琴海的业务就已经开始了全面数字化。

面对C端用户，我们自2013年开始就大规模推动与大众点评、美团、饿了么等平台的合作，用新的技术去TOUCH和服务我们的消费者；面对B端用户，我们重点是把整个资产管理平台进行数字化，将涉及到的产业链用数字化解决方案进行赋能，提升资产管理的核心效率。

具体到数字化应用，主要体现在几个方面：

第一，企业自身管理的数字化运行，以及企业自身IT系统的基础建造，这个是我们做得比较扎实的一部分，表现在我们的数据开放性够高，标准化也够高，对外能够提供接口，几乎跟所有的软件都能够兼容。可以说我们做了一个基础架构的数字化搭建，这个搭建过程我们没有用外部团队，主要用自己的信息技术团队进行开发。我们在企业原有的系统上(例如：ERP系统、会员系统)，通过建立数据中心，将所有的数据以我们可以理解的方式存储到数据中心，同时打通原有OA系统，从而使我们的各个系统完全打通并以统一的模式呈现给管理者。同时，外部软件接口的数据也可以在平台上呈现。在这个过程中，我们甚至还孵化出了一家专门做数字化技术的公司。

第二，企业需要有数字化的思维模式。疫情期间，在数字化营销方面，我们做了一些关于私域流量和企业会员的运营，原来的会员系统可能依托于各种IT系统，这次我们在疫情期间重点强化了社群的作用，通过几十个上百个不同品类的社群去帮场内的商户，在没有开业的时候去做营销。比如：3月初我们在北京爱琴海屈臣氏店做的社群推广，这次活动并非局限于场内的消费者，而是通过联动全国的社群，把这个门店的活动推向全国，从而打造了北京区域的销冠门店。可以看到，我们只用了很短的时间就用到了这些数字化的工具，这也是企业数字化思维的最好体现。在其他企业还没有反应的时候，我们就想到了这个事情。但是，当我们把同样的方案给到同行企业去实施，会发现他们就很难推动。这是因为企业执行层面没有人做，甚至是无从下手的状态。所以我认为数字化的思维是关键。除了社群营销外，我们今年还推出了线上平台-爱闪购。这是类微信商城的小程序，其部分货品是自产的爆款，比如最近在和褚橙合作，我们还是以一种比较轻的模式去运营，商品的库存来自于门店，由门店里的优质品牌贡献单品，通过这个平台去帮它推广到线上；另一点则体现在运营成本方面，我们让项目的运营团队支撑运营，把运营成本分摊到各个不同项目中。此外，我们还开发了自己的直播平台，直播活动由各地团队自发组织，集团并不把直播作为硬性任务，亦不设任何要求、任何门槛，相当于给集团提供了一种新的营销工具。与此同时，我们会营造一些比赛的氛围，通过不同的奖励政策来激励员工。当我们具备了数字化的思维以及快速开发的能力，这些新的数字化营销工具对于我们而言，上手就非常快。

睿问：有人说，搭建企业自身的信息系统是购物中心数字化转型的第一步，您如何看待？

陈煜：起初，我们也和很多公司一样，采购了很多数字化应用系统，后期我们选择了通过与外部科研队伍合作的方式进行开发，由我们来主导，但我们自身信息技术团队不会太大，在基础的系统全部打通，我们搭建的平台兼容性很强，与大多数软件都是可以兼容的。在这个过程中，我们逐渐清晰了目标，也走出了属于自己的一条路。 当然，这只是数字化的一方面，我们还会做一些数字化的演化。当外部有一些好的软件，可以和商场进行比较好的结合，我们就会与之进行合作，在原有的基础上做模块的开发，这些模块可以接入我们自己的系统，比如说将很多移动端的游戏加入到我们的会员系统，从而实现会员积分消除的功能，让消费体验更加有趣和高效。在这个过程中，爱琴海的技术团队主导了整个业务，而不是简单和游戏公司进行端口打通。所以我们更强调的是要有数字化的能力，需要有数字化的学习能力和结合能力。

比如说爱琴海旗下的爱闪购平台，它追求的并不是丰富的商品和海量的流量。愈是复杂的结构意味着整个平台运营成本愈是膨胀，爱琴海追求的是利用数字化平台将我们的人、场、货进行更加精准的运营。

睿问：以爱闪购平台为例，爱琴海是如何管理运营的？是否建立了流程和制度？

陈煜：首先，我们追求把整个运营端做“轻”。我们对于SKU没有特别的要求，更强调周末店的概念。每个周末在线上限时出售某几样货品，消费者下单后可以选择到店自提或邮寄到家。在选品上，我们只选择上线少量的爆款商品。我们不会有太多的货物，不会把所有的商品都搬上去。如果把所有的东西都搬上去的话，则需要库存、需要拍摄、需要运营等等，那就意味着要重新构建完整的流程。如果建立流程化，就需要设立专职的人员，而我们的人员就是普通门店人员，临时性工作人员加总部的配合，我们的员工帮品牌把这个东西放到平台进行销售，只需要跟门店进行沟通，发货的流程由门店来处理，销售额要落在店里，对于品牌门店来说，他们也很积极参与进来，谁都希望把业绩做好。

睿问：现在线上销售如果希望达到规模的话，通常会给予一些补贴，您怎么看待这个问题？您认为这种折价销售的方式能持久吗？

陈煜：对于我们孵化的线上平台来说，补贴并不是一定的。爱闪购上的很多商品，并不是依靠补贴吸引消费者的。我们通过爱琴海的品牌影响力将这个渠道建立起来，在这个过程中，我们甚至会将每一个员工的影响力都利用起来去发挥其最大价值。爱闪购平台的模式其实是少而精的概念，就像网易上线了精品黑猪肉，爱琴海则上线了褚橙。经过一段时间，在消费者的印象里，这两个品牌形象就会凑在一起，产生复购的概率将会大大提升，并且我们中间环节的成本较低，最终的收益大部分都会落到合作品牌手里。相对于其他电商平台的中间费用，爱闪购合作品牌所获得收益的过程更加简单。

睿问： 如果不把直播、爱闪购这类工具当成重点，并且还需要控制成本投入，那怎么让它可持续存在呢？

陈煜：这个表述是不准确的。对于爱琴海来说，数字化不仅是重点，也是近年来发展的亮点。但我们没有把重点放在某一个数字化工具上，我们的重点是人、是系统、是让数字化不断在组织内迭代的机制，不同的工具是为了打磨这个模式所产生的。最终的结果是，我们的团队建立了数字化的思维，了解如何使用数据与技术，这样的话，未来我们将会拥有更多像爱闪购这样的高速发展平台。