从休克到快速满产 一家在华外企疫情下供应链管理的经验复盘

制造业的运行，倚赖于复杂而完整的生产体系。供应链上的某一个关键环节“卡壳”，可能会导致整个供应链网络“熔断”。今年以来，新冠肺炎疫情的突然爆发与全球蔓延令制造业供应链被迫经历了空前“大考”。

在此过程中，国内大型企业、尤其是大型在华外企在应对疫情过程中的供应链保障及疫后复产上展现出显著的灵活性，不仅通过全球供应链的互济联动最大程度地降低了疫情对业务的冲击，还在中国地方政府的协调下带动本土供应商快速恢复元气。

法国工业巨头施耐德电气(Schneider Electric)即是其中之一。中国目前是施耐德电气的全球第二大市场，施耐德电气全球供应链覆盖多个国家的200家工厂和98个物流中心，共有135,000多名员工，每天管理超过29万份条目，处理超过15万笔订单，这其中包括中国的23家工厂和8个物流中心。施耐德电气高级副总裁、全球供应链中国区负责人张开鹏在近日的采访中对澎湃新闻介绍，疫情初期，供应链是休克的。到了2月中旬，由于国内各个供应商的恢复程度不同，复工复产也遇到了困难。但通过全球一体化联动协作、运营本地化的供应链战略，以及各地政府的支持、数字化技术的应用，该公司实现了供应链的快速反应和替代。

在国内疫情受控之后，施耐德电气在华工厂迅速承担起填补海外产能不足地区生产的任务，并加大出口力度。以武汉工厂为例，在3月21日正式复工后的一个月之内就达到了100%产能，现在达到了以往最大产能的130%。

如何最快恢复工厂运转：全球供应链互济协作、政府协调与支持

张开鹏在采访中回顾称，疫情对所有企业的供应链都造成冲击，对施耐德电气而言，多重因素造成了对供应链的影响，包括人力不足、上游供应链复工缓慢、交通受限，以及市场不确定性。“2月中期复工复产时的困难比较大，原因在于供应链是一个整体系统，每个环节都要流畅。供应链不仅包括我们自身的23家工厂、8个物流中心，还牵扯到1400多家直接生产材料供应商、几千家非生产材料供应商，各个供应商的恢复也不均匀。”

彼时，施耐德电气位于中国国内的很多工厂能够按照要求到岗的员工比例不到一半，导致在开工时人员不足。在复工前两周，尚有一定的库存来支撑工厂启动，但后续的生产就需要供应商的生产能够跟上，这成为恢复产能的瓶颈。同时，受制于常用的运输线加长甚至完全封闭，需要寻找其他方法把货物送到。“这部分工作非常消耗精力，对交付也造成了一定困难。”市场不确定性也瞬间放大，各个行业需求不均匀，涉及到工业、自动化的产品，尤其是防疫物资，需求突增。

尽管面临上述压力，但除武汉工厂以外，施耐德电气在华其他所有工厂、物流中心都在国内启动复工复产的第一周全面恢复。

张开鹏认为，供应链的快速反应是多方综合努力的结果。一方面，针对设置工厂的地点、供应链如何衔接，该公司在全球和本地都有专门的工业战略部门统一部署。在标准化管理的模式下，全球各个工厂之间可替代的产品、相应工厂和负责人清晰，互相配合与协调的优势明显。利用一套基于施耐德电气EcoStruxure数字化平台的管理体系，全球的智慧工厂、智慧物流中心都能高效运营、高效协作。“同时，施耐德电气的供应链网络体系非常健全，平时保持每周、每月定期沟通，疫情期间每天沟通。出现短缺产能不足时，能够迅速调集其他地区支持。实际运营尽量本地化，使供应链尽可能短。主要的供应商大部分都在本地，贴近生产，也更贴近市场。”

基于上述两点，施耐德电气在疫情初期很快建立了本地应急机制。张开鹏认为，在国内疫情期间，之所以能持续保证供应链不断裂，当地政府的全力支持至关重要。“政府针对我们关键的困难供应商，进行跨省市、跨区域的协调。因此，我们上千家供应商的复产和达产(达到最大产能)，都比市场整体提前了大约三到四周。没有政府的协调，这是不可能的。”

中国区所有工厂都处于满产状态

疫情下，为了填补武汉工厂产能缺失，在复工之前，施耐德电气通过在国内的备份工厂解决大部分问题；针对仍有缺口的产品，借助海外供应链。武汉工厂的疫后重启虽比其他工厂晚，但达产速度远超其他地区。

张开鹏介绍，武汉工厂3月21日正式复工。其他工厂需要大约一个月以上，甚至两个月才能达到满产。武汉工厂由于前期准备充分，加上其他地区复工复产的经验、当地政府的支持，并且在武汉正式复工之前，湖北其他地区的供应商已经复工，供应链提前准备就绪，一个月之内就达到了100%产能。由于国内供应链的快速恢复达产，尽管上半年全球经济受疫情影响很大，但出口订单相比去年仍然实现正增长，就在于中国区的一部分产能用于出口，弥补海外供应链的缺口。

“复工复产初期，我们首先解决的是海外出口订单。我们的复工复产比市场平均时间更早，因此总体产能好于国内的需求，有能力把更多产能用于出口。2月以来海外订单突增，我们全力以赴保证了上半年出口的增长。”张开鹏表示，目前，中国区所有工厂都处于满产状态，设备产能、人员都充分利用，并且仍在关注产能进一步提升，以应对海内外的业务增长需求。“施耐德电气全球所有的工厂、物流中心，迄今为止已经全部正常运营。这主要得益于在全球联动的供应链体系下，中国区积累的丰富经验得到了推广。”

疫情爆发促使全球企业重新思考供应链布局与风险管理。张开鹏谈及，疫情愈加凸显出供应链的共生关系，施耐德电气在恢复自身运转的同时为供应商提供了多方面支持，“部分供应商员的工不能及时到岗、厂房租金、购买防疫物资等等，都可能导致资金紧张。为此，我们出台了特殊政策，通过提前付款帮助遇到困难的供应商。在疫情期间，我们的供应商没有一家因为运营问题而掉队。”

疫后供应链管理的另一点启示是，需要更深的端到端供应链透明化。张开鹏认为，以往企业往往更关注直接供货的供应商，但疫情期间发现，供应商的前两级供应商对供应链的可持续也非常关键。因此施耐德电气通过数字化建立了对多级供应商的可视化，以便掌控二级或三级关键供应商的状态。

2月底，施耐德电气在全球推广了中国复工复产的经验，保证了工厂的安全措施和防疫物资的提前准备落实，还包括快速决策、帮助供应商复工、寻求政府支持等。

中国区供应链已有基础不会动摇，出口有望增加

从数字上看，施耐德电气中国区供应链的本地化程度很高，达到90%以上。疫情后，中国供应链的地位和角色是否会有所动摇？

张开鹏对澎湃新闻表示，相比以往更注重供应链的效率，后疫情时代，各国、每个企业都将更加注重供应链的安全性和可持续性。供应链的战略备份、各个地区供应链的本地化将成为趋势。“在施耐德电气，中国区供应链已有的基础不会动摇，而且我们的竞争优势有可能获得更多的出口业务机会。”

对一家跨国企业而言，如果某一个地区的供应链出现问题，相应产品就面临中断，因此会在其他地区进行战略备份。施耐德电气在全球有200家工厂，大部分产品至少有两个区域，多家工厂在生产，以保证供应链的互补。

张开鹏表示，中国在施耐德电气全球供应链战略转型中处于比较领先的地位，在精益生产、定制化客户服务、数字化转型和智能制造方面，投入和关注力度都很大。“在成本竞争力方面，我们始终保持着对其他地区的相对平衡。例如，如果只考虑人工成本，中国区高于某些地区，比如印度、东南亚，但是我们能够通过精益生产、自动化、数字化，不断创新降低制造成本，使总体成本竞争力始终保持优势或平衡。”

他还谈到，过去多年来，中国一直拥有供应链齐全、成本竞争力好、反应速度快等竞争优势。市场决定供应链的位置，中国区的业务一直保持稳定增长，这是对供应链本地化的巨大支撑。中国目前是施耐德电气全球第二大市场，且有望成为最大的单一国家市场。因此，供应链方面的投入、本地布局也会不断增加。随着中国供应链的本地化继续深化，我们有望进一步提高竞争力优势，获得更多的市场份额。

“相信未来，我们可以实现供应链既有质量、成本和反应迅速等竞争力，又有安全、稳定的韧性；使得中国供应链的这些核心竞争力始终领先各区域战略备份，供应链的长期布局仍然取决于供应链的核心竞争力。”张开鹏说道。